Многие относятся к нему с предубеждением, но большой винный бизнес вовсе не так однозначен, как многие считают. Вино как живая субстанция – добавляет в стратегию топ-менеджеров значительную долю риска, и вовсе не все винные активы сулят своим новым владельцам несусветные прибыли. Крупный винный бизнес играет по своим, часто жестоким, правилам.

Винные снобы привыкли относиться с некоторым презрением и неприятием к винам, принадлежащим сильным винного мира сего – небольшой горстке международных компаний с миллиардными оборотами и десятками винодельнями и брендами в обойме, готовым, кажется, расстрелять все, что попадается у них на пути. Однако все ли так страшно? Знаем ли мы, что происходит с винодельнями, вступающими в «сделку с дьяволом» и с какой филигранной точностью работает большая винная машина?  И какая история прячется за раскрученными мировыми лейблами, каждый из которых ст?ит как бутиковая винодельня среднего масштаба?

It‘s good to be… big

Вряд ли Том Петти обиделся бы на такую переформулировку названия его известной песни, если бы узнал о том, что творится в большом винном мире. Глобализация и рост – не последние тренды бизнеса вообще, и винный бизнес не желает оставаться в стороне. Винная пресса с удовольствием тиражирует новости о переделе рынка, многочисленных и почти ежедневных слияниях и поглощениях, укрупнениях и продажах брендов. Так навязшее в зубах слово «challenge» звучит в кабинетах топ-менеджеров не реже самого слова «wine»: винная индустрия последних десятилетий сталкивается с серьезными проблемами – перепроизводство, глобальные изменения климата и предпочтений потребителей, в то время как нестабильная мировая экономика усугубляет процесс. То, что мы имеем в итоге, представляет собой интересную картину – разросшиеся до невероятных размеров винные компании, контролирующие большую часть продаж вина в мире, средние компании, борющиеся за выживание и более мелкие, бутиковые винодельни с крайне ограниченным объемом производства. Кто в этом зверинце представляет для кого интерес, кто жертва, а кто хищник – это нам и предстоит выяснить.

Старое и новое

Несмотря на постепенно сглаживающиеся в результате глобализации различия, Старый и Новый Свет до сих пор по-разному подходят к продажам своих вин на международных рынках. Старый Свет все еще остается крайне фрагментированным рынком, где огромное количество маленьких виноделен, десятилетиями и даже веками принадлежащих и управляющихся членами одной семьи, борется за выживание. Напротив, виноделие Нового Света в большинстве своем представляет более крупные акционерные компании, играющие значительную роль в экономической ситуации на винном рынке. Например, в 2004 году во Франции насчитывалось более 230 000 винных хозяйств, почти ни одно из которых не имело значительной доли рынка, в то время как, например, в Австралии, четыре компании контролировали его три четверти.

Не секрет, что 100-балльная оценка Роберта Паркера может помочь мгновенно «очистить» запасы вина любого производителя. Однако даже заоблачные оценки не всегда помогают в изменяющемся мире винной индустрии. Крупные компании вроде Constellation Brands, Foster’s Group, E&J Gallo принесли в мир вина искусное управление рисками и строгую финансовую дисциплину. Если даже более-менее крупные компании не могут противостоять привлекательным денежным посулам, то что уж говорить о более мелких? Пока мелкие хозяйства продают по 40 000 ящиков в год, лидеры рынка «делают» по 70 миллионов.

Топ-5 винных компаний

продажи в США и мире, ящиков в год

США              Мир

1  E&J Gallo                           62,000,000      75,000,000

2  Constellation Brands         57,000,000      110,000,000

3  The Wine Group                42,000,000

4  Bronco Wine Company     22,000,000

5  Foster’s Wine Estates         16,000,000      21,200,000

Источник: Wine Business Monthly, 2007

Производители и бренды:

Не всегда за известными брендами можно узнать стоящую за ними крупную международную компанию. Ниже мы приводим список ключевых брендов сильнейших игроков винного рынка.

E&J Gallo: Andr?, Barefoot Cellars, Bella Sera, Ecco Domani, Red Bicyclette, Turning Leaf, Gallo of Sonoma, Carlo Rossi

Constellation Brands: Icon Estates (ранее – Franciscan Estates), Hardy Wine Company, Pacific Wine Partners, Simi, Yarra Burn, Houghton, Chateau Reynella, Emu Wine Company, Kumala, Woodbridge by Robert Mondavi, Robert Mondavi Winery, Ravenswood, Black Box, Clos Du Bois, Estancia

The Wine Group: Franzia, Corbett Canyon, Fish Eye, Foxhorn, Austin Vale, Glen Ellen, Morassutti, Cardinal Zin, Big House, Paul Masson, Almaden, Inglenook

Bronco Wine Company: Charles Shaw («Two-Buck Chuck»), Napa Creek, Raymond Hill

Foster’s: Lindermans, Midara, Penfolds, Rosemount Estate, Seppelt, Wolf Blass, Yellowglen

LVMH: Mo?t & Chandon, Dom Perignon, Veuve Clicquot, Krug, Ruinart, Chateau d’Yquem, Cheval Blanc, Henessy, Domaine Chandon, Cloudy Bay, Terazzas de Los Andes, 10 Cane

Pernod Ricard: Jacob’s Creek, Campo Viejo, Montana, Mumm, Perrier-Jou?t, Dubonnet, Bodegas Ysios

Топ-10 винных брендов по версии журнала Drinks Business

1 Gallo Gallo                                        США

2  Hardy’s Constellation Brands                США

3 Concha Y Toro Concha Y Toro                         Чили

4 Robert Mondavi Constellation Brands                США

5 Yellow Tail Casella Wines                           Австралия

6 Beringer Fosters                                    США

7 Jacob’s Creek Pernod Ricard                          Австралия

8 Sutter Home Trinchero Family Estates           США

9 Lindemans Fosters                                    Австралия

10 Blossom Hill Diageo                                    Сша

По данным исследования Drinks Business, 2007

Лидеры европейских рынков

5 крупнейших производителей вина Испании и Франции

Испания

1. Miguel Torres (Torres, Miguel Torres Chile, Marimar Estate)
2. Gonzales Byass (Tio Pepe, Brandy de Jerez, Beronia, Finca Moncloa, Cava Viamau, Les Planes)
3. Domecq Bodegas (Bodegas Ysios, Tarsus, Aura, Casa de la Vi?a, Cinco Casas, Domecq)
4. Felix Solis Avantis (Consigna, Vi?a Albali, Castillo de Soldepe?as, Altos de Tamar?n, Pe?asol)
5. El Coto de Rioja (El Coto, Coto de Imaz)

По данным Mercados del Vino y la Distribuci?n, 12/2006

Франция

1. Pernod Ricard
2. LVMH
3. Groupe Castel
4. Les Grands Chais de France
5. CVBG Dourthe Kressman

10 крупнейших производителей вина Италии в 2006-и

1. Caviro Sca                                                          Оборот: 298 млн. евро
2. Gruppo Italiano Vini Spa                             Оборот: 285 млн. евро
3. Cavit S.C.                                                             Оборот: 172.1 млн. евро
4. Gruppo Marchesi Antinori                          Оборот: 115.4 млн. евро
5. Giordano Vini                                                    Оборот: 115.25 млн. евро
6. Gruppo Mezzacorona                                     Оборот: 105 млн. евро
7. Flli Gancia & C Spa                                            Оборот: 99.4 млн. евро
8. Fratelli Martini Secondo Luigi S.P.A.       Оборот: 99 млн. евро
9. Cantine Cooperative Riunite Soc.Agr.     Оборот: 83,9 млн. евро
10. Casa Vinicola Zonin                                         Оборот: 74 млн. евро

По данным Wine Business, 2007

Caviro

Caviro – крупнейший производитель вина в Италии. В винном конгломерате задействовано около 33 000 (!) человек, делающих вино на территории 42 000 гектаров (420 км2). Для справки – это около 5% всех виноградников Италии. В 1982-м году компания запустила один из своих самых доходных брендов – Tavernello (в тетрапаках). Caviro – лидер продаж в супермаркетах Италии, с производством более 100 миллионов литров вина в год. 30% регулярно покупающих вино итальянцев выбирают Caviro. Ключевыми брендами являются также VoloRosso, Castellino, и Tini. В прошлом году Caviro вышел на рынок США с новым брендом Vinissimo -винами саджовезе и примитиво, упакованными в Тетрапак.

Размер имеет значение

Почему же все-таки винная индустрия породила таких гигантов как Gallo, Constellation или Foster’s? Ответ и прост и сложен одновременно – укрупняясь, приобретая параллельные бизнесы (упаковка, бутилирование, винные магазины, логистика), компании создают стабильную систему, которую можно по желанию оптимизировать и перестраивать, не впадая в зависимость от сторонних компаний. Кроме того, автоматически начинает действовать закон минимизации расходов на единицу продукции – а значит, ее можно предложить потребителю по более привлекательной цене, не теряя при этом качества. Международные компании редко начинают что-то «с нуля» на новом рынке. Для получения доступа к новым каналам дистрибуции проще купить существующую сеть магазинов, чем выстраивать собственную, например, так сделала Groupe Castel с британской сетью Oddbins.

Одним из важных подходов крупных компаний к бизнесу является умение финансировать покупку новых хозяйств и брендов, в том числе и премиальных, за счет прибылей от продаж вин в сегменте до $5 или до $10. Например, именно таким был путь The Wine Group, находящейся в частных руках (редкое исключение, обычно такие компании являются акционерными обществами) и образованной компанией Coca-Cola для покупки хозяйств Franzia Bros., Mogen David и Tribuno в 1981 году. Владелец лидирующего в США бренда Franzia, продающегося в пакетах bag-in-box, недавно создал специальное подразделение, занимающее исключительно высококлассными винами, нацеленными на более молодую аудиторию.

Для больших компаний дальнейшее укрупнение приводит, помимо всего прочего, к диверсификации результатов и большей стабильности бизнеса в целом. Скажем, если в Бароссе у нас выдалась страшная жара, а в Напе – отличный урожай, то компании будет выгоднее заострять внимание потребителя на «удачной» Напе и, таким образом, нивелировать проблемы в Бароссе. И наоборот. Небольшие же винодельни завязаны на конкретном винтаже и конкретном регионе, диктующем, подчас, свои непростые условия работы. Конечно, в случае с плохим урожаем, можно докупить виноград у сторонних виноградарей, но для хозяйств с «семейной» репутацией это может быть губительно для имиджа. Скорее, они не сделают вино в плохой год, чем сделают «нечто» ниже планки.

Проблемы могут поджидать небольшие винодельни и на этапе запуска и вывода на рынок новых вин. Уж здесь-то крупные компании имеют явное преимущество и в изучении глобальных рынков и в планировании сбыта. Новое вино у небольшого хозяйства может как «не пойти», так и породить волну невиданного спроса, который они не в состоянии удовлетворить, что случалось не так уж редко. В одном случае вино не будет продано, во втором – покупатели не будут удовлетворены невозможностью его приобрести. И то и другое по-разному плохо.

Gallo-концерт

«Нам не нужна часть бизнеса. Нам нужен он весь»

- Эрнест Галло

Не стоит путать его с одним из братьев – тоже Джозефом – представителем «не-винной» части семьи, занимавшимся сырным бизнесом и судившимся с основателями винодельни за право использовать имя Gallo как товарный знак. Главный посыл философии Джо Галло – непонимание нужд американцев большинством производящих вино компаний. То, что вино годами подавалось как элитарный напиток, является серьезной ошибкой и препятствием, отпугивающим американцев от его покупки. Он сделал очень много (а может и слишком много) для того, чтобы подход к винной полке не стал для американцев стрессом на всю жизнь. «Вовсе не обязательно вдаваться в детали – всякие винтажи, тона, нюансы, происхождение. Вопрос прост – нравится вино или не нравится?», – утверждает Галло. Финансовые результаты E & J Gallo говорят о том, что он прав, этот «простой», но гениальный американский парень.

Кто-то скажет, что Эрнест Галло был крестным отцом винной индустрии Калифорнии – и будет по-своему прав. Это первая компания по объемам производства в США, и вторая в мире после Constellation. Винный бизнес братьев Галло, чей отец приехал в Америку из Италии и был потомственным виноделом, тесно связан с историей винной индустрии Калифорнии, и получил реальное развитие во время Великой Депрессии, после снятия сухого закона в 20-х годах, когда сотни и тысячи гектаров виноградников были выкорчеваны, а их место заняли яблони и орехи. Частенько пастухи приходили в дом Галло с пустыми кувшинами (англ. «jug»), которые им охотно наполняли вином. В год, когда был упразднен Сухой закон (декабрь 1933-го), Эрнест и Джулио, которым было тогда 24 и 23 года, начали свой путь в винный бизнес. До конца 30-х вино с винодельни семейства Галло целиком продавалось сторонним компаниям, которые бутилировали его под различными лейблами. Постепенно докупая землю для расширения виноградников, Галло постепенно разрасталась.

В 1957 году компания начала вертикально интегрироваться, включая в свою структуру необходимые для независимого динамичного развития элементы – в Модесто была построенная фабрика по производству бутылок, создана компания Fairbanks Trucking Company, обеспечивающая доставку продукции в другие штаты и Midcal Aluminum – компания по производству алюминиевых крышек и фольги. В 1957-м же на вкус американской публики было представлено крепленое ароматизированное вино «Thunderbird», отражавшее пристрастия публики того времени. Говорят, что Эрнест лично объезжал беднейшие кварталы и выкрикивал «What’s the word?», а в ответ частенько слышал пьяное «Thunderbird!». Благодаря высокому содержанию алкоголя и низкой цене особенно хорошо вино расходилось среди не отягощенного образованием и доходами рабочего люда. Между 60-ми и 80-ми бизнес Галло рос как на дрожжах, были представлены новые недорогие вина, простые и яркие, как пятак в солнечный день. Еще одним хитрым трюком гения Галло стали долгосрочные контракты с виноградарями, которым в обмен не выращивание сортов винограда из семейных «яслей»  Галло, предлагались контракты на покупку урожая в течение 10-15 лет. Более сотни виноградарей подписали подобные контракты, давая, таким образом, возможность Галло существенно расширить свое влияние без больших финансовых затрат.

В 80-х тенденция употребления более дорогих и качественных вин заставила Gallo начать работу над своим имиджем и новыми винам в премиальном сегменте. Компания представила свои моносортовые вина в более дорогом сегменте, не забывая и о своем коньке – недорогом столовом вине.  Имя Gallo столь прочно ассоциировалось в умах американцев с дешевым столовым вином, что  решено было пойти по другому пути – была выпущена линейка вин, на которых имя семьи не фигурировало вовсе. К 1996 году бренд Turning Leaf был одним из лидеров продаж в супермаркетах. В то же время Gallo задумали еще более амбициозные проект вывода на рынок супер-премиальных позиций, для этого в долине Сонома скупались виноградники и винодельни. Gallo of Sonoma стал тем проектом, с помощью которого семья доказала: «большой» – еще не значит «бездарный».

Ругательное слово «Constellation»

«Стратегия Constellation состоит в том, что если человеку в супермаркете надеть на глаза повязку, то какова вероятность того, что его рука коснется именно их бутылки?»

- Дэнис Лохаус, Bryce Capital Management

Ричард Сэндз вместе со своим младшим братом, Робертом, стоят во главе Constellation уже в течение многих лет. Получив степень в области экспериментальной социальной психологии, Сэндз отлично представляет себе поведение не только социальных групп, но и групп потребителей. Сам себя он считает чемпионом жестких споров. «Мы в компании не приходим к консенсусу, когда принимаем решение. Наоборот, мы стараемся раздуть огонь спора как можно сильнее, чтобы высветить все стороны дела. Эдакий когнитивный конфликт», – говорит он. Покупка Robert Mondavi Wines, Hardy‘s и Vincor – его рук дело. К его услугам умы инвестиционных банкиров и финансовых аналитиков, однако, он и сам знает, что делать дальше. Когда за компанию борются несколько гигантов, он знает момент, когда надо отступить, если цена слишком высока. Например, так было с покупкой Allied Domecq, которую в итоге купила Pernod Ricard. «Ключ к победе на глобальном рынке -  это протолкнуть как можно большее число брендов через уже развитые каналы дистрибуции», – утверждает он.

Компания, до 1999 года известная как Canandaigua, изначально занималась дешевыми столовыми винами вроде Almaden, Arbor Mist и Paul Masson – 99% винограда закупалось у сторонних производителей. Однако все изменилось после двух серьезных приобретений в Калифорнии – покупки хозяйства Simi за 55 млн. долларов и, вскоре, Franciscan Estates за 240 млн. Обе покупки были задуманы для вывода компании на уровень более премиальных вин и более престижных брендов. На основе Franciscan Estates было создано мощное подразделение по торговле и продвижению супер-премиальных вин из американского портфеля Constellation. Помимо собственных брендов, Constellation ввозит в США испанские вина Red Guitar.

11 друзей большого бизнеса

1.  Тщательно исследовать рынок и потребителей

2.  Сделать вино более дружественным

3.  Консолидировать активы по всему миру для снижения издержек

4.  Осуществлять стратегическое планирование на уровне индустрии

5.  Экспериментирование (упаковка и дистрибуция)

6.  Постоянная работа над улучшением качества

7.  Увеличение площадей собственных виноградников

8.  Стратегия – глобальная, тактика – локальная

9. Производство региональных вин без упоминания компании-владельца

10. Вкладываться в рекламу

11. Создавать ассортимент, позволяющий конкурировать во всех ценовых сегментах

Откуда ноги растут

Как вы думаете, кто будет следующим,  кто предложит рядовому потребителю французское вино с красивой этикеткой и привлекательной историей? Все правильно – крупная международная компания. Американская. Как она это сделает? Да очень просто.  Сначала она осознает, что европейцы совершенно не умеют (или делают это не слишком грамотно) делать вина, понятные и доступные для потребителя во всем мире. Ориентируемся, как известно, на Америку. Во-вторых, она поймет, что же хотят потребители и как им кажется должно выглядеть, пахнуть и быть на вкус французское вино. В-третьих, они найдут хорошего партнера во Франции, которого, скорее всего, купят. Дальше будет произведено вино. Вино, не похожее на то, что делают соседи. Вино, идеально заточенное под вкусы вполне определенной группы потребителей.  Потом она создаст этикетку, идеально соответствующую представлениям потребителей о сельской жизни во Франции – это будут сладкие образы добрых французов, тихо-миро живущих в своей далекой деревне и знающих толк в гастрономии и вине, или какой-нибудь милый предмет. Забыл сказать – она сделает так, чтобы это вино не несло никаких опознавательных  знаков компании-владельца бренда. После этого на полке супермаркета перед вами предстанет замечательное вино, в котором будет все приятно и понятно, так же приятно как был когда-то бокал Кока-Колы в жаркий денек. Да, важный аспект – вы сможете произнести его название, не зная французского.

«Весь трюк состоит в том, чтобы сделать вино, в котором нет никаких неприятных аспектов»

Джо Галло

Очевидно, в полном соответствии с маркетинговой философией Галло, неприятными аспектами для американского потребителя является даже замешательство при выборе вина на полке или конфуз при чтении этикетки на неизвестном языке.

«С Red Bicyclette мы сделали французское вино, доступное американскому потребителю. Не то, что какое-нибудь там шато с непроизносимым названием»

Джо Галло

В ноутбуке, который частенько носит с собой Йен Дуглас, хранится одна программа. Нет, не так. Программа. С большой буквы. В ней сосредоточена немалая часть маркетинговой мысли Gallo. Здесь в консолидированной графической форме наглядно представлены винные вкусы американцев. На разных осях располагаются различные аспекты вкуса и аромата, а в точках сходятся предпочтения людей. Дело в том, что в Gallo точно знают, какое вино нужно потребителю. И не стесняются делать его. Оговоримся лишь – здесь знают вино, которое нужно массовому потребителю, простому и неискушенному.

Образы популярных вин

Ничто так не привлекает внимания рядового потребителя, не слишком разбирающегося в аспектах виноделия, как яркая и четкая концепция вина. А на полке супермаркета эта концепция может быть передана одним единственным образом – через этикетку. Устоявшиеся в сознании стереотипные изображения занимают лидирующие позиции на рынке. Среди них:

• Кенгуру (Yellow Tail, Casella Wines, Австралия)
• Африка (Golden Kaan, KWV +  Racke of Germany, ЮАР)
• Восход солнца (Sunrise, Concha Y Toro, Чили)
• Красный велосипед (Red Bicyclette, E&J Gallo, США)
• Цветы (Blossom Hill, Diageo, США)
• Кролик (French Rabbit, Boisset, Франция)

Шампанское берет свое

В сегодняшние времена управление брендом – такая же насущная необходимость, как, например, необходимость использования прозрачных бокалов для вина. Известность бренда – одна из составляющих успеха любого алкогольного напитка. Пожалуй, шампанские дома (и некоторые производители игристого) преуспели в построении мощных брендов больше, чем любое другое вполне себе «тихое» вино. Почти все мало-мальски известных шампанские дома принадлежат сегодня «крупняку» – больше других в этом преуспела французская Louis Vuitton Mo?t Henessy (LVMH), оборот которой составляет около 15 млрд. долларов в год. Винное подразделение берет на себя около одной пятой этого финансового потока.

Бернар Арно, CEO, LVMH

Бернар Арно умеет выигрывать. Но и проигрывать ему не впервой. Владелец одной из самых крупных компаний в мире, он является самым богатым человеком Франции. Именно он ответственен за постоянный рост показательней винного подразделения LVMH – Mo?t Henessy. В 2007-м чистые продажи винного подразделения выросли на 8%. Арно нещадно судится с теми, кто претендует на славу LVMH, однако не всегда успешно. Например, недавно он проиграл дело небольшому производителю вина Domaine de Cheval-Blanc Sign?, посчитав, что тот неправомерно использует имя Cheval-Blanc, созвучное с названием одноименного шато, принадлежащего LVMH. Суд признал притязания Арно неправомерными, так как Ален Сигне доказал суду, что его семья делала здесь вино еще в 1600 году, гораздо раньше, чем появилось Ch?teau Cheval Blanc.LVMH успешно использует свой портфель люксовых брендов для продвижения вин, избавляясь от заведомо более слабых позиций вроде Pommery и Canard Duchene, которые были проданы в 2002-м.

Топ-10 брендов шампанского и игристого по версии журнала Drinks Business

№	Бренд	Владелец
1	Mo?t & Chandon	LVMH (Франция)
2	Veuve Clicquot	LVMH (Франция)
3	Freixenet	Freixenet (Испания)
4	Laurent-Perrier	Семья Нонанкур (Франция)
5	Piper Heidsieck	Remy Cointeau (Франция)
6	Mumm	Pernod Ricard (Франция)
7	Dom Perignon	LVMH (Франция)
8	Tattinger	Tattinger (Франция)
9	Nicolas Feuillatte	CV-СNF (Франция)
10	Martini	Bacardi-Martini (Италия)

По данным ежегодного исследования Drinks Business, 2007

Кто кого?

«Мы не волшебники по превращению плохих компаний в хорошие. Нам нравится покупать хорошо работающий бизнес»

- Томас Саммер, вице-президент, финансист, Constellation Brands

Когда слоны бьются, моськам лучше держаться в сторонке, дабы не быть случайно раздавленными. Поглощения и слияния среди крупных винных компаний – явление почти столь же частое, как деление клеток в организме – и совсем не всегда эти поглощения происходят в агрессивной форме – даже наоборот: ведь поглощая другую компанию, головная компания старается получить из этого максимальную прибыль, а значит, и принести прибыль акционерам поглощаемой компании. Нечасто они отказываются от лакомого куска, однако бывает и такое, как например, в случае с нашумевшей насильственной покупкой австралийского гиганта Southcorp еще большим международным гигантом Foster’s Group. Фактически, ситуация на мировом винном рынке способствует тому, чтобы компании укрупнялись – расширение виноградников по всему миру приводит к все большему перепроизводству, что автоматически снижает цены на него для тех, кто его выращивает и дает дополнительный сильный аргумент компаниям вроде Canandaigua, из которой выросла Constellation. Мелкие компании борются за выживание, крупные – пользуются возможностью купить их в нелегкие времена, чтобы расширить свое портфолио и снизить затраты на дистрибуцию. В то же время крупные компании  представляют новый качественный уровень для многих покупаемых хозяйств, вкладываясь в улучшение качества (во-первых, этого хочет сам потребитель, который пьет все более дорогие вина, во-вторых, компании это дает возможность увеличить цену на выпускаемые вина). Если, например, в E&J Gallo раньше рассчитывали, в основном, на внутренний рост, за счет приобретения все большего количества виноградников, то теперь они покупают и другие хозяйства, как в США, так и по всему миру. Даже The Wine Group, собаку съевшая на дешевых винах в тетрапаках, создает подразделение по работе с более качественными брендами. Не иронично ли, что называется оно «Underdog Wine Merchants»?

Европа традиционно играет вторую скрипку в череде слияний винных компаний. В США укрупнение компаний винной индустрии диктуется еще и самим устройством законов, регулирующих рынок. По закону, в США виноделы не могут напрямую продавать свои вина розничным сетям или в рестораны, а должны продавать его оптовикам. Сами розничные сети переживают консолидацию, то же самое происходит и с дистрибьюторами, поэтому небольшим виноделам крайне сложно пробиться в эти сети без объемов и большого ассортимента, которым как раз и обладают подгребающие пол себя все и вся крупные компании. И если у бутиковых виноделен еще есть шанс выжить, обращаясь напрямую к своей аудитории, то у средних компаний с этим больше проблем – с одной стороны, они не в состоянии делать такую наценку на вина, как мелкие производители и жить за счет этого, с другой – их объемов недостаточно, чтобы пробиться в крупные сети и получить хорошие каналы дистрибуции. Поэтому чаще всего таких компаниям проще «продаться» и жить спокойно под сильным крылом, чем самостоятельно бороться за выживание.

В ответ на просьбу рассказать о критериях приобретения новых винных брендов, Пол Хеттерик, исполнительный вице-президент по развитию бизнеса и корпоративной стратегии, Constellation Brands, ответил следующее:

Оптимальным критерием для приобретения являются: премиальность бренда и его потенциал, хорошая маржа, сочетание с уже присутствующими в портфеле брендами, высокий потенциал на ключевых или развивающихся рынках. При этом главными условиями поглощения нового бренда будут:

1. Синергия от снижения затрат (управленческие, маркетинговые и т.п.).
2. Синергия производства через совместное бутилирование, использование винодельни, использование складов.
3. Экономия на масштабах закупок расходных материалов, оборудования и т.п.
4. Развитая инфраструктура на конкретном рынке позволяет задействовать больше ресурсов, чтобы ускорить рост бизнеса.

Присоединение нового бренда проходит успешно лишь при тщательном планировании такого приобретения, финансовом моделировании результатов и постоянном мониторинге результатов присоединения. Для Constellation Brands доля успешно присоединенных брендов была традиционно велика, вероятно, два из десяти поглощенных брендов не достигают поставленных целей. При этом большое количество брендов отвергается на аналитическом этапе, мы  серьезно анализируем 10-12 из 20 возможных приобретений, а реально покупаем лишь один из двадцати»

Вот лишь некоторые примеры крупных слияний на винном рынке:

2000 Foster‘s покупает Beringer Wine Estates. Сумма сделки: $1,2 млрд.

Это одно из первых приобретений Foster’s в Калифорнии дало австралийскому, тогда еще пивному гиганту, мощный толчок в винный сектор – ведь Beringer Wine Estates принадлежало несколько известных хозяйств Калифорнии – Beringer Vineyards, Meridian Venyards, Chateau St.Jean, Chateau Souveraign и другие.

2004 Constellation Brands покупает Robert Mondavi Corp. Сумма сделки: $1,36 млрд.

Витиеватая, и до сих пор запутанная история «отъема» семейного бизнеса у семьи Мондави показательна с точки зрения того, как крупные компании умудряются захватить власть над лакомым кусочком. То, чего иногда не хватает семейному менеджменту, было более чем предостаточно у менеджмента Constellation Brands. У Constellation на тот момент не было хорошей позиции по винам ценовой категории 6-8 долларов США за бутылку, в то время как винодельня Мондави была мощным брендом этой категории, живой легендой Напы. Благодаря несогласованности между членами семьи и уходом некоторых из них из бизнеса, а компании создалась ситуация, которой и воспользовались в Constellation.

2004 The Wine Group покупает The Golden State Vintners. Сумма сделки: $111 млн.

Покупка Golden State Vintners стала для компании-производителя в основном столовых вин ценным приобретением – GSV является одним из крупных поставщиков столовых и качественных вин с пятью винодельнями в Калифорнии. В 2003-м GSV была самым крупным оптовым поставщиком вина на рынке США.

2004 Diageo покупает Chalone Estates. Сумма сделки: $260 млн.

Один из лидеров рынка крепкого алкоголя – Diageo – вела себя достаточно тихо на рынке тихих вин, пока не приобрела в 2001 году Allied Domecq, владеющую несколькими известными винными хозяйствами. С приобретением Chalone Estates, за которую также бились Ротшильды и Constellation, компания усилила свой вес в этом сегменте и стала конкурировать с крупнейшими производителями вин.

Отторжение активов – история Foster’s

Винная и бизнес-пресса обожает истории о крупных слияниях и враждебных поглощениях, перипетиях подковерной борьбы, целенаправленной скупки акций у миноритариев и способах убеждения акционеров расстаться с активами. Как и в любом бизнесе, бывают в винной индустрии и примеры неудачных слияний, а многие аналитики даже считают, что таких большинство. Недавно уволенный со своего поста исполнительный директор Foster’s Тревор О’Хой, отдавший Foster’s ни много ни мало 33 года жизни, мог бы многое рассказать о стратегии австралийского (и международного) гиганта. И для чего проводились сделки по слиянию с Beringer Blass ($2,6 млрд.) и поглощалась Southcorp ($3,2 млрд.). 21 июля 2008 года решением Совета директоров Foster’s фактически признала, что первоначальный план консолидации пивных и винных активов, курс на который компания держала многие годы, провалился. Винные приобретения, стоившие компании колоссальных средств (около 7 миллиардов долларов было потрачено на приобретение различных винных активов), аукнулись так, что акционерам Foster’s приходится только надеяться на резкую смену курса. В Foster’s не скрывают, что главная часть прибыли компании сейчас генерируется именно пивной частью бизнеса, а списания на обслуживание сделок на винном рынке составляют до 770 млн. долларов, которые уже списаны с баланса компании в качестве потерь. Не помогает генерировать доходы даже самое известное австралийское вино – Penfolds. Некоторые считают, что О’Хой – лишь козел отпущения в игре Совета директоров Foster’s и вынужден был принять решение о поглощении Southcorp, несмотря на то, что знал о возможных последствиях. Считалось, что чем большими алкогольными брендами располагает компания (пиво или вино – неважно), тем проще ей работать с дистрибьюторской сетью, диктовать ей свои условия (известно же, что крупные компании бывали неоднократно пойманы на принуждении дистрибьюторов к «эксклюзивным» контрактам), проще манипулировать объемами и перекидывать бренды из одного кармана в другой. Теперь же вполне вероятно, что Foster’s примет решение диверсифицировать свой бизнес, отделив вино от пива и оптимизируя оба направления по отдельности.

Кенгуру берет свое

Австралийская Casella Wines с их брендом [yellow tail] и кенгуру на этикетке – пример того, как можно завоевать мир с помощью понятных вин и эффективного масс-маркетинга, не будучи при этом международной компанией. В 2003-м году вина итальянских эмигрантов Филиппо и Марии Каселло, обосновавшихся в 1950-х в Австралии и изначально занимавшиеся продажей своих ягод сторонним производителям, заняли первое место по импорту в США (еще в 2004 году это было лишь третье место). Кроме того, в том году впервые импортное вино превзошло по продажам калифорнийские Beringer и Kendall-Jackson. И это при том, что еще 1993-м году это было маленькое семейное предприятие из двух человек – отца и сына. Для Калифорнийских виноделов «желтый хвост» стал не первым, но самым серьезным вызовом и помехой продажам собственных вин. Квадратные скобки и написание с маленькой буквы были идеей Джона Каселлы, а постоянное качество, фруктовые ароматы, мягкость и округлость – заслугой винодела Филиппа Каселлы. Всего в винном бизнесе задействовано четыре члена семьи. Вина под «кенгурячьим» брендом никогда не хватали звезд с неба – больше 90 баллов они не получали. Но ведь им это и не нужно.

Обмен портфелями

Винный «крупняк» частенько перекидывается между собой брендами и целыми хозяйствами, диверсифицируя свои портфели, закрывая нишевые потребности и избавляясь от ненужных или неэффективных активов. Транснациональные партнерства для них тоже не редкость. Пример – объявленное в 2006 году маркетинговое партнерство американской The Wine Group и французской Les Grands Chais de France, одним из главных игроков на французском экспортном рынке. То, что произошло, фактически, явилось обменом портфелями брендов – американская компания стала представлять французские бренды GCF в США, а французская – калифорнийские бренды в Европе.  По словам Дэвида Кента из The Wine Group, вместе две компании заняли лидирующую позицию в мире по производству столового вина. Фактически, у крупных компаний есть два пути развития – делать бизнес на больших объемах с маленькой маржой (наценки с бутылки), что прекрасно удается The Wine Group, или переходить в сегмент более премиальных вин, распродавая непрофильные активы дешевых вин, как недавно это сделала Constellation с «кувшинными» винами Almaden, Inglenook и Paul Masson.

Клок «шерсти» для малютки

Все вышесказанное вовсе не значит, что крупные и мелкие компании находятся на рынке в постоянной оппозиции и конфронтации. И те и другие могут получать значительную выгоду от сделок друг с другом. Не всегда крупные компании заинтересованы в покупке целых виноделен: отдельные мощные бренды, созданные небольшими и средней величины хозяйствами, тоже представляют для них интерес. В основном такое поведение связано с нежеланием приобретать хозяйство целиком по причине того, что не все его бренды «вписываются» в концепцию и финансовые показатели компании. Кроме того, более мелкие виноделы иногда хотят продать популярный бренд и заработать на этом хорошие деньги, которые затем можно направить на финансирование других проектов. Как и у коллекционеров, продающих свои роскошные коллекции на аукционах, причин для продажи брендов может быть сколь угодно много.

Одним таким примером продаж отдельных брендов стала покупка группой The Wine Group, а именно, ее подразделением Underdog Wine Merchants, специально созданным для работы с премиальными брендами, нацеленными на молодежь, двух самых продаваемых брендов хозяйства Bonny Doon – Big House и Cardinal Zin. Эпатажный Рэндалл Грэм в своем официальном сообщении заявил, что хотел бы сосредоточиться на терруарных винах, а не тратить усилия на поддержание объемов производства и продаж. Продажа включала в себя права на использование брендов, техническое оснащение, контракты с виноградарями и т.п. Со своей стороны, президент Underdog Wine Merchants заявил, что для них покупка двух известных и мощных брендов у Bonny Doon является прекрасной возможностью пополнить свой портфель вин, притягивающих молодую аудиторию. При этом группа не планирует делать изменения в ассамбляже этих вин и их упаковке.

Мы поинтересовались у Рэнделла Грэма, владельца Bonny Doon, о причинах и механизме продажи своих брендов и вот, что он рассказал:

Я был крайне недоволен текущей структурой нашей компании. Я произносил речи и писал пресс-релизы о важности терруара, но чувствовал, что в моем вине становится все меньше этой философии. Компания стала слишком большой, и большие бренды потребляли огромное количество ресурсов. Было понятно, что требуется некая трансформация, что что-то следует поменять, неясно лишь было, должен ли я был продать весь бизнес целиком или лишь отдельные бренды. Я прибег к услугам брокеров, которые сами связались с потенциально заинтересованными компаниями, первоначально для продажи всей компании, а затем, когда мне не смогли предложить хорошей цены, лишь двух крупнейших брендов. Big House был большим брендом; те, ресурсы, которых требовало его развитие, мы не могли предоставить, потому он никак не смог бы соревноваться на равных с конкурентами, у которых есть возможность оперировать большими объемами. Тем не менее, это было в такой же мере философское решение, насколько и бизнес-решение. Я увлекся биодинамическим течением и хочу сконцентрировать свои силы на терруарных винах.

Более мелкие компании продаются по ряду причин. В винном бизнесе могут быть различные стратегии – одна будет для компании, которая хочет «продаться», другая – для компании, которая хочет развиваться самостоятельно. Если винодельня среднего размера находится на этапе роста, то рано или поздно наступит момент, когда она станет потенциальным объектом интереса более крупного бизнеса. Многие виноделы закладывают этот момент в свой стратегический план. Многих привлекает возможность быстро получить «кэш», чтобы профинансировать им свои долги или новые проекты. Наиболее привлекательной вещью в поглощении более крупной компанией могут являться лучшие возможности роста – особенно в плане дистрибуции, продвижения бренда и маркетинга.

Чилийский бык

Крупнейшая чилийская винодельня Concha Y Toro – пример семейного бизнеса, прорывающегося сквозь экономические спады, время диктаторского назначения внешних государственных управляющих. А еще это пример сочетания линеек качественных вин с винами ценовой категории до $10 и $5, а также проектов с участием звезд европейского виноделия (проект Almaviva совместно с баронессой Филиппиной де Ротшильд). Во времена Пиночета, когда многие известные семейные винодельни перестали быть таковыми, Concha впервые обратила свой взор на зарубежные рынки. А в 80-е пришла конкуренция от сильных соперников из Австралии и других стран. В то время как многие винодельни в панике искали сотрудничества с крупными европейскими компаниями или заигрывали с «новыми чилийскими» с пухлыми карманами, Concha Y Toro пошла своим рискованным путем, заработав $53 млн. на продаже своих депозитарных расписок на Нью-Йоркской Фондовой Бирже. Деньги эти пришлись компании очень кстати – они пошли на расширения покупку виноградников, наем новых энологов из Калифорнии и Франции, модернизацию оборудования (покупку новых стальных танков и бочек). В Concha Y Toro не скрывают, что делают бизнес на винах низшей ценовой категории – около 65% прибыли компании идет генерируется именно здесь. Еще 30% приходится на вина категории около $10 за бутылку. Премиум и супер-премиум вместе – около 5%.

Площади собственных виноградников Concha Y Toro

2001 => 3 600 га

2005 => 5 734 га

2006 => 6 285 га

2007 =>  ~7 000 га

Продажи

2006  $405 млн.

2005  $386 млн.

2004  $375 млн.

Доля рынка Чили в 2006г.:

Экспорт: 33% (11 590 000 ящиков)

Внутренний: 28% (7 767 000 ящиков)

Источник: Concha Y Toro, июнь 2007

Напоследок

Крупные компании определяют лицо сегодняшнего винного бизнеса – с этим фактом сложно спорить. Вопрос в том, делают ли они это самое лицо страшнее или как-то ужаснее? Да, как у любого крупного бизнеса на уровне топ-менеджмента тут не особо видна душа, та самая, которая так радует в винах небольших семейных производителей. С другой стороны, совершенно не секрет, что покупая менее крупные компании, они ищут не только увеличения прибылей, но и улучшения качества вина. Кто-то понимает это как «подгонку» под вкусы народных масс, но кто-то понимает это как сохранение индивидуальности хозяйства и вывод его вин на новый уровень, есть и такие. Работа главного винодела в небольшом хозяйстве, у которого под контролем находятся 5-10 вин, и работа главного винодела Constellation Brands, в ведении которого 50-100 вин одновременно – совсем разные вещи. И, вероятно, в глазах последнего будет какой-то иной блеск, когда он будет рассказывать вам о них.

Прикладная  гигантомания

Крупнейшие винные хозяйства не спешат хвалиться своими впечатляющими винными танками – и их можно понять. Мы рассмотрели крупнейшие винодельни с высоты 700-1000м и сравнили их со Статуей Свободы и сиднейской Оперой.

Статуя Свободы: 73 м

Здание Оперы: 67 м

1 Casella Wines, Йенда, Новый Южный Уэльс, Австралия

[~60] млн. литров

~600 танков

Винодельня Casella Wines – одна из самых больших в Австралии. За последнее время здесь установили пять новых прессов, три центрифуги и танки на более, чем 60 миллионов литров. Теперь винодельня способна перерабатывать 120 000 тонн винограда за один урожай. Больше кенгуру, хороших и разных!

2 E & J Gallo, Модесто, Калифорния

[~350] млн. литров

~439* танков

Два крупнейших хранилища вин E&J Gallo расположились неподалеку от Модесто и Ливингстона. Вряд ли сюда стоит пускать погулять маленьких детишек, уж слишком легко потерять ориентацию среди сотен отблескивающих на ярком солнце стальных емкостей.

3 E & J Gallo, Ливингстон, Калифорния

[~600] млн. литров

~500* танков

4 Foster‘s, Баросса, Южная Австралия

[~350]* млн. литров

~470* танков

Танки винодельни Foster’s Group так же приметны, как слон в церкви – но навряд ли сюда водят экскурсии.

5 Robert Mondavi Winery, Лоди, Калифорния

[~500]* млн. литров

~320* танков

Винодельня недавно скончавшегося патриарха американского виноделия Роберта Мондави определяет ландшафт окрестностей калифорнийского городка Лоди с 1979-го года.

* по оценкам SWN

В продолжение темы – статья «Страховой случай«.